文 / 彭剑锋，6t体育管理咨询集团董事长；马晓苗，中国人民大学劳动人事学院博士后

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在量子理论的基本观点中，事物的真实状态既不是“波”也不是“粒子”，甚至不是“波粒二象性”，而是整合了“波”和“粒子”（的特性），又完全超越于它们的一个全新状态，即“波函数”状态。“波粒二象性”只是我们用传统思维和经典语言理解和解释量子状态时的一个折中性、权益性表述。所以说，要想更为准确的理解物质的根本状态，不是在“波”和“粒子”之间做一个选择，左右摇摆，而是继续向前走一步，找到融合并超越于它们的一个全新概念和现实，即“波函数”。正如以研究量子霍尔效应而闻名的著名物理学家罗伯特·劳克（RobertLaughlin）所说，“在量子力学里，用位置和速度来刻画一个物体的牛顿概念是不正确的，它们必须代之以波函数概念，一种空气压强的微弱变化引起声波传播的抽象模型。”

正如事物的真实状态是“波函数”，真实的思维系统既不是左脑（思维）也不是右脑（思维），既不是串行也不是并行，既不是波也不是粒子，而且也不是任何两种具有矛盾属性的思维方式的连接和叠加，而是一个整合并超越于它们的全新的思维方式，即第三种思维、全脑思维、超思维——也就是量子思维。著名理论物理学家加来道雄就曾打比方说，“我们的一生就像没有离开池水的鱼一样，认为宇宙之中只包含有熟习可见的东西。我们只有跳出池水，跳出自己的世界，愿意从更高的维度来看待世界，才能化解很多看似无法解决的问题。就像一旦升到高空俯视云层，就可以轻而易举地预测风向变化。”相对与传统的牛顿思维，量子思维就是一个“跳出池水”的超思维和超视角，它立足于一个全新的坐标和维度，重新定义了我们所面对的一切问题。基于量子思维所构建的量子组织也充分实现了对粒子型的牛顿式组织以及波型的日本式组织的整合与超越。量子组织的组织特征和运行机制也充分地蕴含在量子思维的观点理念中,概括起来,量子组织的特征与运行机制,主要体现在以下八个方面。

01

全新的“关系”：扁平化、网络化、去中心、无边界

在量子的世界里，关系、信息、能量（场）是构成事物的基础形态，只有与别的事物进行交互作用，建立关系时，物质的实物粒子状态才能生成并显现。构成世界的一切事物之间都相互关联，相互定义；任何事物都是它所在的，流动变化关系网络上的一个关系的凝聚点和交汇点。正如组织管理大师玛格丽特·惠特利所说，“我们就像世上所有的事物一样，无法定义、无法分析、而只是有若干种潜能。我们谁都不能脱离与他人的关系而独立存在，不同的环境和人将使我们的某些特性显现出来，而另一些特性则处于休眠状态。从某种意义上来说，我们在每一种关系里面都是不同的、全新的。”在量子理论整体性、关系性的思维观点中，任何一个组织以及组织中的成员也都是它所在的关系网络中的一个节点，是基于与其它主体的相互作用，所生成的一个关系的交汇点。这里所说的“关系”，既包含组织内部各成员、各部门、各层级之间的交流与互动（关系），也包含组织与用户、供应商、各利益相关者以及组织与环境之间的沟通和协作（关系），而且在最广泛的意义上，任何与组织相关的因素，无论是直接的还是间接的，都可以被纳入到组织的关系网络中来。

量子组织建立在促进关系构建，增强信息沟通的基础上，它脱离了传统牛顿组织模块化、机械化的基本形态，呈现出扁平化、网络化、去中心化、无边界的特征。

所谓“扁平化”是指压缩、简化传统牛顿式组织的金字塔式多层级结构，让组织决策者近距离接触一线、接触用户，以实现信息的高效传递和流通。“网络化”是指对内打破部门与部门、层级与层级之间的界限，对外突破组织与组织之间的壁垒，让组织中的每一个人、价值链上的每一个组织都成为信息传递和协作网络中的一个节点，最终实现组织内外主体之间的资源共享、价值共生；“去中心化”并不是指一个组织没有中心，不要中心，而是指组织中的任何单元和个人都可能成为中心，组织的中心已经分布到各个单元和节点中，具有多个中心,而且任何中心都不是固定和永久的，而是阶段性的，是随着任务和环境的变化而持续变化调整的；“无边界”则是指组织边界的开放性和“可渗透性”，即通过边界的开放与可渗透，让组织可以展开深入和广泛的外部协同，对内外部资源进行整合利用，实现组织的虚拟化和开源化。而无论是扁平化、网络化、去中心还是无边界，本质上都是通过建立个体与个体、部门与部门以及组织与组织之间的广泛沟通和链接，将组织要素都纳入到一个相互融合、彼此包含的网络整体中，最终达到凯文·凯利在《失控》中所描述的一种理想组织形态：没有强制性的中心控制，次级单位之间充分连接，高度自治，点对点之间的影响通过网络形成了非线性的因果关系。

02

“叠加态”：充满活力的真正“有序”

事物既具有凝结的、固定的、成型的、具体的、显现的“粒子”特征，也具有流动的、变化的、发散的、关联的、潜在的“波动”特征，是一种处于独立和关联、现实和潜在、有序和混沌之间的叠加状态。在复杂理论（Complex theory）的观点中，这种状态也被描述为是介于“有序和无序”或“有序和混沌”之间的“结构性混沌”或“结构性无序”的“耗散结构”状态。德国物理学家，协同学创始人赫尔曼·哈肯（Hermann Haken）教授曾经以“教授的书桌”做比喻，对这种“结构性混沌”进行了生动描述：教授的书桌虽然看起杂乱无章，但他却能轻而易举地找到所需的资料，然而一旦清洁工将书桌收拾整齐，教授反而找不到他的资料了。其中的原因是，整理后的书桌虽然表面看来是有序的，但它却是一种静态的、死板的有序，是一种僵化的平衡态；未整理的书桌虽然看起来杂乱无章，但在教授看来，这些书和资料之间却存在着一种深层次的秩序，一种隐秘的关联——教授也正是根据这个隐藏的秩序才能快速地找到他所需要的资料。所以哈肯教授认为，真正的有序就像教授的书桌一样，是一种隐含在混沌中的有序，一种无序中的有序，一种“远离平衡的平衡态”。这种状态看似矛盾，但它却是一种充满活力的真正的有序，是一种处于持续变化中的，类似于生命过程的一种活生生的有序。也只有在这种活生生的状态下，一个组织才可能像一个生命一样，实现它的自组织和自适应和自演化。

量子组织的时刻处于混沌和有序的边缘：它既尊重个体权利又强调广泛参与；既推崇个体创造又主张集体共识；既重视规则约束又倡导礼制和谐；既具备稳定标准、边界规范的特征，又能保持组织内部各成员间的和谐共荣，与外部各利益相关者之间的团结协作；既反应灵活、变化敏捷，又可以随时调整结构、变换模式以适应用户和环境变化的需求……总而言之，量子组织可以呈现为任何一种形态，但又不会执着于任何形态，是一个典型的随时处于混沌和有序之间的“耗散结构”，是对粒子型组织和波动型组织的全面整合与超越。作为中国最优秀的企业家，任正非就将耗散结构看作是一个健康组织的标准。他认为，一个公司只有在稳定与不稳定、平衡与不平衡间保持平衡，才能保持活力；公司推行的管理结构应该是一个耗散结构，应该将企业内部的能量尽快耗散掉，通过耗散，使企业获得新生。任正非曾经以“忠诚度”为例，来进一步阐述自己的上述观点：“忠诚度对企业来说，是一种积极的能量，如果员工都很忠诚，那企业就会做得持久；然而，当这种忠诚到了一定程度，忠诚度高的员工由于公司时间久了、地位高了，就可能怠惰懒散，不创造绩效，此时公司付出的成本也会大大增加，忠诚反而变成了负能量。因此，企业必须把用金钱换来的员工对公司的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固，通过找到企业里那些奋斗的人，和他们分享企业产生的成果，而不是维持员工忠诚。”华为也正是通过这种不断打破平衡，主动变革的方式，来维持自身的耗散结构状态，以激发自身能量，保持生命活力。

03

“自组织”：自主决策、自我驱动、资源协同

在量子理论看来，世界是一个由事物之间的交互作用而构成的关系网络，网络中的每个事物节点既具备自组织运行的能力，又能与周边节点展开持续地连接、交互和协作。而且事物与事物之间复杂的相互作用关系以及关系网络所具有的扁平化、去中心、无边界等特征，又会使得哪怕是网络上出现一个微小的变化和波动，都会引发蝴蝶效应，导致整个关系发生巨大变化，产生“整体大于部分之和”的“涌现”（或突显）效应。这里的“涌现”或“突现”不仅代表着一种具有质变意义的变化， 同时也是一个系统产生创新的具体标志。

量子组织扁平化、网络化、去中心化的特征决定了它的自组织本质。量子组织中的每个个体和团队都不再是传统组织中，基于明确的分工体系而固定在某个岗位、某个角色上的螺丝钉，而是拥有多种技能、多种身份的创新者和创业者——每个人都是价值的创造者，都可能成为价值创造的中心。虽然每个个体和组织单元拥有的资源和能力有限，但无论是个体还是单元，都可以通过充分的交流与协作，在共同构建的关系网络中实现资源共享、协同发展，而他们共同产生的能量和价值会远超多个个体和单元能量的简单加和。成立于1984年的海尔，历经多次转型，它现在的组织形式就是“平台+小微”的“自组织小微生态圈”：“小微”是海尔基本的创新创业单元，它们处于海尔平台的前端，独立核算、自负盈亏，拥有充分自主权；平台不仅为小微提供基本的资源支持和专业化的职能服务，还通过吸引、聚散更多的能力和资源，进一步丰富海尔平台生态，促进更多小微成长。现在的海尔生态圈上只有平台主、小微主和小微成员三类人，每个人都转型为创客，员工不再是雇佣者和执行者，而是创业者和合伙人。而无论是小微、员工还是平台本身都要通过捕捉市场机会，满足用户体验实现自组织、自驱动、自演进，整个平台生态系统也在这一过程中实现着持续进化、绵延发展。

04

“雌雄”同体：亦此亦彼，兼容并包

量子理论的“波粒二象性”不仅反映了物质所具有的“波”“粒”二元属性及其对立统一关系，它更代表了一种“兼容并包”“矛盾整合”的思维方式和方法论框架。在抽象和引申的意义上，一切事物都是矛盾的统一体，“波”和“粒子”、“混沌”与“有序”、“控制”与“秩序”、“当下”和“将来”等等这些表面上相互矛盾的要素，实际上却相辅相成，和合一体。矛盾和变化不仅不是系统发展的消极因素，它们在很大程度上反而是促进系统进步、实现系统发展的必要手段。系统的进步和发展正是建立在对矛盾和悖论的发现，以及对它们进行整合与化解的基础上。量子组织充分认识到组织中矛盾要素之间“相反相成”的辩证统一关系，而且认为看似相反的观点和路径（比如A和“A反”）不仅意味着更多的选择和可能性，而且还可能产生C，即一种整合化解了A与“A反”的矛盾冲突，所形成的一种全新的观点和问题的解决方案。牛顿组织所推崇的唯一正确、唯一真理、唯一的最佳方案的观念在量子组织中不再成立，“非黑即白”“非此即彼”的绝对选择让位于“亦此亦彼”和多元选择，而承认多条路径甚至相互矛盾路径的同时正确性，也成为构建动态适应性量子组织，适应不确定性环境的必然要求。

在《基业长青》这本管理学名著中，管理大师吉姆·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerrv Porras）通过对18家卓越企业的研究，最终得出的结论：一个真正伟大的公司一定不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情，而是会采用一兼容并蓄的种“融合法”，即同时拥抱若干种矛盾和悖论，让两种表面冲突的力量在组织内部同时并存——它既能务实地追求利润，有能切实地践行理想；既有稳定持续的价值坚守，有能勇敢果断地行动变革；既有明确清晰方向目标，又能灵活机动地探索和实验；既坚持长期主义的理想信念，又在短期内有优异表现……伟大的小说家弗吉尼亚·伍尔夫（Virginia Woolf）就曾说，“伟大的灵魂都是雌雄同体的”；美国杰出作家，《了不起的盖茨比》的作者弗朗西斯·菲茨杰拉德（Francis Fitzgerald）也有一句享誉世界的名言：“同时保有两种截然相反的观念还能正常行事，是第一流智慧的标志。”而一家卓越的公司也就像两位作家所描述的“伟大的灵魂”和“一流的智慧”，兼容并包和矛盾整合就是它们的典型特征。一个具有高度的“矛盾整合”能力，能够充分做到“鱼和熊掌可以兼得”的公司就是全球市值最高流媒体巨头奈飞（Netflix）。表面看来，奈飞是一家“温情脉脉”“关怀备至”的公司：它的工作流程非常简化，甚至没有绩效考核；员工可以自由地选择休假时间，而且具体期限也不做限制；员工出差的花费、平时的财务报销等等都可以自行决定，不需要审批，等等。然而与此同时，奈飞又奉行规矩严格、宁缺毋滥的做事原则。比如说，“只招成年人”不仅是奈飞著名的口号，更反映了它严格甚至严厉的文化准则。这句口号有以下几方面内涵：“公司不是员工的妈妈，不会事无巨细、方方面面地照顾员工”；“公司随时会给员工制造挫折感，而且不会照顾员工的感受，并请你用成人的方式对待这些挫折”；“公司会不断提高筛选人的标准，提高智商密度，因此会随时撤换表现一般的人”，等等。也正是这种严苛的方式让奈飞每年的员工流失率超过20%，这个数据即使在人员流动频繁的硅谷，也排名靠前。但是在奈飞看来，一个想要保持发展和成长的企业，一定会将表面上宽松亲和实质上严格约束有机地结合起来，“宽松”与“亲和”表面上看起来是一对矛盾，但它们实际上却又相辅相成，并行不悖。

05

“强参与”：员工主体、群体智慧

量子理论认为，我们处于一个“参与性”的宇宙之中，观测者也是被观测事实的一部分，任何现象都不可能在未被干扰的情况下被测量、观察和认知。正如用温度计去测量水温，在温度计插入水面的一瞬间，被测量的水温已经发生了变化，因为正是温度计本身的“参与”，改变并决定了水的温度。在本质上，一个量子系统的真实状态是潜在的、隐性的、叠加的，只有当它与我们采用的认知方式和测量手段发生相互作用时，事物的物质特征才能由潜在转化为显现，隐性转化为显性，不确定态转化为确定态。正如“光”的真实状态是“波函数”所描述的波和粒子的叠加态，只有在它被观察测量，与我们发生交互作用时，光才会呈现出“波”或“粒子”的经典样态。

量子组织将每个员工都看作是组织现实的创造者，不仅拥有对组织的主导权，也对组织发展和他人进步负有完全责任。也正是基于对员工参与性和主导权的强调，组织管理理论家卡尔·韦克（Karl Weick）曾经说，“组织的现实状况是我们参与创造的，我们所在生存的环境也无法脱离我们而独立存在。”一方面，在量子组织中，员工对组织的发展具有主导权，他们自主选择关注对象，自己决定行动策略，自己为结果负责；另一方面，由于每个人都不可避免地带着“有色眼镜”去观察认知事物，因此所获得的信息，所做的判断又会具有不可避免的局限性。所以说，在强调发挥员工主导性、参与性的基础上，量子组织更加注重员工的独特性和独立性；通过鼓励员工广泛参与组织事务，从不同角度提出自己的观点见解，再并将这些观点关联整合起来，最终触发融合并超越于所有人思想观点的群体智慧，实现1+1＞2的涌现效果。

近年来非常流行的游戏化管理的本质，就是通过在工作任务中设置清晰的目标、明确的规则以及公平的反馈，让员工成为积极的组织参与者。而一个游戏设置“点数”（points）、“徽章”（badges）、“排行榜”（leaderboards）（以上三点也被称为“游戏三要素”）的目的，就是实时生成成果和反馈记录，持续给玩家正向激励，使其产生强烈的参与感，因而能持续投入，乐在其中。作为中国网络游戏、移动互联网应用行业的领军者，网龙公司（NetDragon Websoft ）就采用了一种游戏化的方法来激励员工：任何员工都可以随时针对公司的任何问题提交Bug，并按照相应的游戏规则，获得对应积分，积分同时也对应着相应的奖励；每个员工都可以抛出任何问题，让大家回答，并用积分形式进行“悬赏”；员工所得的不同积分对应于不同的“星级”，星级不仅代表员工了的不同“地位”，还和每个人的弹性福利相互挂钩。游戏化管理方法成功地激发了员工的积极性，大大提高了组织的运作效率，而且游戏化还不仅仅是一种激励策略，在“参与性”的意义上，它完全可以进一步内化于组织，发展成为一种具有长期价值的管理机制和战略。

06

“意义自我赋予”：愿景启发、梦想引领

组织的使命、愿景、价值观看似虚无缥缈，但它们的作用就像“波函数”：不仅具有很强的一致性，具有统一一切事物，超越文化和时代的强大力量，而且会对身处其中的事物产生巨大的影响。过去强调物质力量大于一切，但在物质财富极大丰富的当下，精神和意义的作用已经远远超越于物质，成为激发员工并实现他们自我驱动的重要源泉。虽然不同的国家、民族和种族，不同的组织、团队和个体之间都存在着各种各样的差异和分歧，但在“波函数”所代表的意义、价值、梦想、愿景和心灵的层面上，全世界和全人类又都是统一的。意义和价值是建立组织连续性和一致性的最好方式，也是化解“不确定性”的最有效力量。

传统组织常常会通过控制我们的品味、需求和欲望，缔造出我们的所有需要都可以用物质来填满的假象。然而，随着社会的发展以及物质生活的极大丰富，我们越来越发现，物质不仅不能让我们得到满足，反而会让我们像滚笼中的小白鼠一样，虽然拼命狂奔却对现状产生出更多的不满和更深的焦虑。而这一切的症结就在于，无论物质多么丰富，它始终无法代替意义给予我们的力量，而且在根本上，我们是意义的动物，只有意义才是我们最深切的需求。人本主义心理学先驱阿尔弗雷德·阿德勒（Alfred Adler）就曾说：“我们是生活在意义领域之中的，人的一生不仅仅是在经历事物本身。更为重要的是体验这些事物对我们的生活有什么样的意义。”量子组织从根本上立足于对使命、愿景和意义的追求，通过为用户和员工提供更好的服务和体验，让他们获得更加开阔的视野，融入更大的集体，拥有更高的境界，并将自身的价值充分释放出来以服务和奉献于更多的人。量子组织对意义的追求不仅能带领我们不断超越自我，实现新的可能，更能引领我们参与到对自身、对组织以及整个社会的塑造和创造过程中，满足我们内心最深切、最真实的需要和追求。

越来越多的伟大组织都认为自己售卖的不仅仅是“产品”而是“意义”：可口可乐售卖的是对乐观生活态度的追求；百事品牌代表着的年轻人“无限渴望”；维珍售卖是青春和打破传统的理念，苹果则代表一种极简智能生活的理念……在国内，茅台公司就是一个最著名的出售“意义”的企业，“茅台”不仅代表了一个民族品牌，被誉为“国酒”，更代表着一种社交文化，充当着“社交货币”的功能。而且一个社会的物质生活水平越高，社交关系网络越发达，人们也越倾向于跳出产品本身的物质价值，从社交功能和意义属性的角度去重新看待产品。当一个产品有了很强的意义属性，它就自然具备了一种强大的吸附力，会将越来越多的人吸引到它所构建的意义的圈层中。在最新的“产业分类法”中，“意义”已经成为除了农业、工业、服务业以及数据智能的第五大产业，而且越来越多的人认为，在未来，第五产业即“意义产业”将会是最重要的。

07

“当下即永恒”：专注过程、持续生成

在量子理论的观点中，没有独立于关系之外的事物，世界因为我们的参与而呈现出各种各样的可能性，我们与现实世界的交互作用过程也是创造世界的过程。而且量子理论中的“关系”不仅表现为事物在空间层面的横向连接，它同时也体现了我们的行为对现实的即时塑造作用——在我们选择之前，现实存在着多样性和发展的多种可能性，直到我们选择了，其它的可能性才会在“当下”这一瞬间“坍缩”到那个唯一的确定态，但这个确定态随即又会延伸出其它可能，为我们的下一次选择提供多种选项……所以说，我们的未来和世界的走向并不在规划和想象中存在，它只隐含在我们当下的行为中，只有通过我们当下的行为才能具体地展现出来。与量子理论的“当下性”观点相对应，量子组织将事物的发展看作是一个不断生成、无限展开的生命过程，认为决定组织未来样子的种子早已存在，而这颗种子就是此时此刻的行动和实践。传统组织倡导做缜密计划与精确的预测，量子组织则强调对正在发生事物的洞悉和观察，通过对具体环境和问题的分析把握，适时调整行动决策，实事求是，具体问题具体分析，在当下每一步的发现问题和解决问题的过程中，探索组织可能的发展方向。

作为世界最伟大的CEO，乔布斯就是量子理论“当下观”的具体践行者。他在2005年斯坦福大学的毕业典礼上曾经说：“当我17岁的时候，我读到了一句话：‘如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活，那么，终有一天你会发现自己是正确的。’这句话给我留下了深刻的印象。从那时往后的33年，我每天早晨都会对着镜子问自己，如果今天是我生命中的最后一天，我会不会去做今天想做的事情呢？如果当答案连续多天是‘No’的时候，我知道自己需要改变某些事情了。”我们很多人都非常善于做计划，即使知道某件事很重要，也常常会安慰自己来日方长，似乎等明天做，等以后做，都来得及。然而我们也都知道，这件重要的事到最后大概率是会被永远搁置起来，最后落入被遗忘的命运。乔布斯把每天当作生命最后一天的观念，在很大程度上影响了他的人生选择，而这也就是量子思维所倡导的“专注过程，持续生成”。也就是说，只有竭尽全力地把握当下的每一瞬间，就在“此时此刻”踏踏实实地做任何一件事，把每一天都当作生命中最后一天去生活，才是每个人、每个组织应该把握的正确的生活和工作方式。也正是在“立足当下”的意义上，左哈尔教授认为，量子组织就应该像爵士音乐的即兴演奏：音乐家们会根据他对音乐的理解、观众的反应，甚至房间里的温度，随时变换音乐的旋律，使音乐既能涌现出令人惊叹的效果，又能保持整体音乐的调性。量子组织的主旋律由它的使命、愿景和价值观来定义，但与此同时，量子组织中每个成员的角色也都非常灵活，他们会将自己与组织和环境融为一体，在履行任务工作的当下，提出新的观点，创造新的可能，在不脱离主旋律的基础上灵活发挥，主动创造。

08

“共同体”：突破边界、生态共生

量子理论为我们构建了一个万物互联的整体性世界，在这里，任何个体和组织都不能孤立存在，我们都处于一个相互纠缠的整体网络中。而量子理论的“参与性”“当下性”观点又进一步揭示出，任何关系都不可能脱离我们而存在，我们是所有关系的主导者和构建者——我们与事物之间的交互作用过程，也就是对事物进行塑造的过程；我们在受环境影响的同时也是在创造环境。在最根本的意义上，我们就是关系，就是周边的事物，就是世界本身。我们不仅要为自己负责，还要为周围的一切负责。

在量子组织看来，组织和员工不仅仅是利益共同体，更是事业共同体和命运共同体。如果说利益共同体指的是员工与企业相互配合，取得业绩，然后员工拿奖金，企业增业绩，双方彼此帮助、彼此成就、好聚好散；那么事业共同体就是员工和组织一起开创方向，组织和员工共担风险，共享收益；而命运共同体则是企业与员工基于共同的愿景和目标走到了一起，他们共同投资，共享收益，而且员工会全力投入，甚至将“身家性命”都压在了他和组织的共同事业上。对于量子组织而言，利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。而且，这里的“共同体”并不仅仅局限于组织与员工之间，它以企业和员工为基础，持续地向用户、各利益相关者以及更广泛的环境、社会方向扩展。量子组织将员工、用户、利益相关者甚至是竞争对手都看作是组织建设的共同参与者、建设者和创造者，各方主体之间也不是单纯的竞争和利益关系，而是平等互补的协同共生关系；组织的发展目标就是通过增强企业与员工、客户、各利益相关者之间的紧密协作和互动，努力向共担、共享、共赢、共创的“命运共同体”方向迈进。与此同时，在当前这个万物互联的共生时代，随着组织内外部关系的进一步加深和拓展，组织走向“生态化”“绿色化”也成为一个必然，而量子组织也一定会顺应甚至引领这一趋势，将自己的发展与人类境遇、社会文化、自然环境紧密结合气啦，同时担负起人类进步、社会发展、环境改善的职责和重任。